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      BEISPIELE

      Wir zeigen Ihnen gerne, wie wir arbeiten

      Aber wir haben nicht alle Iterationen aufgeführt; oder jedes Mal markiert, wenn wir gemeinsam mit unseren Kunden für eine kurze Weile in die falsche Richtung gesprintet sind; oder einer unserer Prototypen durchgefallen ist. Das digitale Zeitalter erfordert vor allem Changeability, damit Innovation gelingt, alle Stakeholder an Bord sind und Fehler eine Ressource für Lernen werden. Danach handeln wir.

          „Es genügt nicht, dass man zur Sache spricht. Man muss zu den Menschen sprechen."
          Stanislaw Jerzey Lec

          Agile Organisation

          Herausforderung

          Eine Organisation hatte mit hohem Innovationsdruck (Produkt und IT) zu kämpfen, gepaart mit starker zeitlichen Restriktion und hohem Risiko, wenn Qualität und Deadlines nicht gehalten würden. Die Anforderungen betrafen alle Funktionen in der Organisation. Das Führungsteam war in diesem Prozess zu großen Teilen ausgetauscht worden. Die "neuen" waren noch nicht richtig an Bord und ein großer Teil der "alten" wollte keine Verantwortung übernehmen. Priorisierung der Themen schien kaum möglich und insgesamt herrschte ein Führungsvakuum.



          Unser Vorgehen

          Wir klärten zunächst mit dem Leadership Team, ob sie sich aus ihrer Sicht in einem Ausnahmezustand befinden oder ob mittel- und langfristig genau dieser Zustand zur Regel würde. Letzteres war der Fall, weil Digitalisierung genau diese Anforderungen an Qualität, Geschwindigkeit und Innovation auch in Zukunft stellen wird.

          Wir teilten das Projekt auf in zwei Stränge, einer der kurzfristig Risiken mitigierte und einen zweiten, der mittelfristig die Organisation weiterentwickelte zu einer performanten, agilen. Dabei sollten alle Synergiemöglichkeiten genutzt werden.

          1. Strang:
            • Aufsatz verschiedener Task Forces, als agile Teams organisiert und eng betreut, um die kurzfristigen Risiken zu mitigieren
            • Aufsatz eines Stakeholder Management Plans, der strikt befolgt wurde 
            • Coaching und Teamentwicklung des Top Management Teams mit Fokus auf Entscheidungen Treffen und Verantwortung Übernehmen in einer agilen Welt
          2. Strang:
            • Definition der Top drei Verhaltensweisen, die zukünftig von allen Mitarbeitern benötigt würden, in einem partizipativen Ansatz, der die ganze Organisation mobilisierte. Hier ging es weniger um fachliche Qualifikationen sondern mehr um die Haltung, mit der Arbeit verrichtet wird.
            • Kampagne, um über agiles Arbeiten aufzuklären gekoppelt mit
            • der Einführung von Social Collaboration Tools und einer digitalen Kollaborations- und Wissens-Plattform
            • Befähigung des mittleren Managements „agil“ zu führen und zu coachen

          Ergebnis

          • Gelungene Risikomitigation. Die Deadlines sind weitestgehend eingehalten worden und die Qualität stimmte.
          • Tiefgreifende Veränderung im Verständnis von Führung im Spannungsfeld von Vertrauen und Kontrolle
          • Mobilisierung der gesamten Organisation hin zu mehr Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit (Changeability)
          • Ein tieferes Verständnis was die digitale Arbeitswelt eigentlich bedeutet und welche Möglichkeiten sie eröffnet
          • Gesteigerte Produktinnovation durch Prototypenlogik und die gewachsene Bereitschaft, Fehler als Lernfelder zu verstehen

          HR Transformation

          Herausforderung

          Die HR Organisation eines Dax-Unternehmens stand vor der Herausforderung, wieder den Anschluss an die Bedarfe des Unternehmens zu finden. Es musste eine HR-Strategie und ein besser funktionierendes Geschäftsmodell entwickelt werden. Dabei standen eine angepasste Produktpalette, Qualität und Effizienz im Vordergrund. Es war klar, dass substantiell Personal abgebaut und Prozesse ausgelagert werden mussten bei gleichzeitiger Erhöhung der Servicequalität. Schnell wurde zudem klar, das auch ein Kulturwandel hin zu mehr Leistungs- und Serviceorientierung erfolgskritisch war. Zu weit verbreitet waren Silodenken, mangelnde Prozesstreue, mangelnde Leistungsbereitschaft gepaart mit Angst und Anspruchsdenken.

          Unser Vorgehen

          Wir schlugen dem Top Management einen partizipativen und iterativen Ansatz schon bei der Strategie- und Geschäftsmodellentwicklung vor. Dies hatte eine Reihe von Vorteilen:

          • Veränderungsbereite Mitarbeiter und Führungskräfte konnten sich schon früh in den Transformationsprozess einbringen und dienten als Treiber der Veränderung.
          • Das Commitment und der Buy-in in der HR-Organisation waren deutlich größer.
          • Der iterative Ansatz erlaubte zudem, zu frühen Versionen der Strategie und des Geschäftsmodells von weiteren HR-Mitarbeitern und anderen Geschäftseinheiten des Unternehmens Feedback einzuholen. Dadurch verbesserte sich das Ergebnis und die Akzeptanz der Strategie im Konzern.

          In der Umsetzung führten wir diesen Ansatz fort. Kernelemente waren:

          • ein engagiertes internes Projekt-Team, dass gestaltete und trieb
          • eine Website, über die wir Inhalte spielten, die aber auch beispielsweise einen unzensierten Blog beheimatete, an dem sich alle Hierarchien beteiligten
          • eine umfangreiche Toolbox für Führungskräfte verbunden mit Workshops
          • Großgruppen-Workshops, zu denen die ganze HR-Organisation eingeladen war, und in denen an Themen wie die Definition eines herausragenden Kundenerlebnisses und Optimierung der Zusammenarbeit an Schnittstellen gearbeitet wurde

          Ergebnis

          • Verabschiedung der Strategie im Vorstand innerhalb von drei Monaten
          • Erste große Erfolge wie die Erarbeitung eines einheitlicheren Führungsverständnisses auf den oberen Führungsebenen innerhalb des ersten Jahres
          • Deutlich besseres Feedback aus dem Konzern zu Flexibilität und Lösungsorientierung von HR innerhalb des ersten Jahres
          • Erfolgreiches Auslagerung von Prozessen
          • Sozialverträglicher Abbau, der auch bei aller Trauer als notwendig erkannt worden war
          • Deutlich verbesserte Zusammenarbeit innerhalb von HR: weniger Silodenken, mehr füreinander und miteinander denken und handeln

          Redefinition des Geschäftszwecks

          Herausforderung

          Ein mittelständisches, familiengeführtes Einzelhandelsunternehmen befand sich in einer Rentabilitätskrise. Preisdruck, Konkurrenz und weiter fortschreitende Digitalisierung waren nur ein Teil der Herausforderung. Die weitaus größere stellte die Familiendynamik dar, die sich mit der anstehenden Übergabe des Geschäfts von der Elterngeneration an die nächste Generation (Tochter und Sohn) entfaltete. Wichtige Entscheidung wurden zu langsam oder nicht getroffen und viel Energie und Ressourcen in Diskussionen oder in Einander-Ausweichen investiert. Klärung schien nicht mehr erreichbar und das Ende des Unternehmens allen nah.

          Unser Vorgehen

          Aus unserer Sicht ist es nur sehr schwer möglich in einem Familienunternehmen klar zwischen Geschäft und Privatem zu trennen. Wohl aber lässt sich das Bewusstsein schärfen dafür, dass jeder oft unbewusst verschiedene Rollen einnimmt, verschiedene Bedürfnisse hat und wertgeschätzt werden möchte.

          Wir führten zunächst vertrauliche Interviews mit jedem der Familienmitglieder durch. Unser Fokus lag auf den jeweiligen Interessen, den persönlichen Bedürfnissen, Wünschen, sowie der jeweiligen Sicht auf die Zukunft des Unternehmens. Dadurch erhielten wir ein sehr differenziertes Bild zu den sehr unterschiedlichen Interessen. Es wurde auch sehr deutlich, in welchen Bereichen die jeweiligen Geschäftspartner und Familienmitglieder sich nicht voneinander wertgeschätzt fühlten. Die Familienmitglieder fühlten sich erleichtert und konnten mit mehr Distanz zu ihren Emotionen schon gegen Ende der Interviews wieder verschiedene Sichtweisen gelten lassen.

          Anschließend arbeiteten wir in mehreren Ein-Tages-Offsites an der Frage wohin jeder/ jede in nächsten zehn Jahren in seinem/ ihren Leben gehen möchte—beruflich wie privat. Wir nutzten dazu vor allem das Theory U Toolset. Natürlich tauchten in dieser Arbeit auch die Ängste vor der Zukunft, vor dem Loslassen des Vertrauten der jungen wie der älteren Generation auf. Durch beständige Reflexion und sehr intensiven, berührenden Erfahrungen miteinander kamen wir zu überraschenden Ergebnissen. Erst mit dieser Klärung der Position und des weiteren Weges, widmeten wir uns den Zahlen und verschiedenen Geschäftsmodellen. Die Entscheidungen dazu waren schnell getroffen.

          Ergebnis

          • Die Familienmitglieder und Geschäftspartner konnten wieder in konstruktiver Weise die vor ihnen liegenden Aufgaben bewältigen. Gleichzeitig gingen sie weiterhin durch Phasen von Miteinander-Trauern, denn alle mussten alte Träume loslassen und neue Realitäten anerkennen. Dadurch öffnete sich auch ein Raum, in dem sie einander die verschiedenen Wege gönnen konnten.
          • Das Unternehmen wurde unter Leitung des Sohnes innerhalb von drei Monaten neu ausgerichtet, das Geschäftsmodell verändert und fokussiert. Dadurch wurden Kosten drastisch gesenkt. Gleichzeitig stieg der Umsatz im ersten Jahr um 15%.
          • Die Tochter realisierte in dieser Zeit, dass sie sich lieber anderen Aufgaben widmete und nahm ein Studium auf.
          • Die Eltern fanden Wege, ihre neu gewonnene Freiheit zu gestalten.

          Nachhaltiges Sourcing

          Herausforderung

          Zu hohe Kosten für transaktionale Tätigkeiten ließen das Sourcing auch von komplexen Prozessen attraktiv erscheinen. Obwohl die Transition selbst gut verlaufen und die möglichen Herausforderungen bei Prozessabgabe und –aufnahme bewältigt worden waren, gestaltete sich der Regelbetrieb zunehmend schwierig. Die (abgebende) Fachseite beklagte sich über mangelnde Qualität und Geschwindigkeit, die aufnehmende Seite hatte mit hoher Frustration und Fluktuation zu kämpfen. Beides beeinträchtige deutlich den Business Case und erste Überlegungen entstanden, die Prozesse wieder zurückzuholen – mit dramatischen finanziellen Folgen.

          Wie wir vorgegangen sind

          Nach gründlicher Analyse von Organisationsstrukturen, (Arbeits-)kulturen, bisher erfolgten Maßnahmen und nach einigen Gesprächen mit (Top) Management, Projektleitern und Mitarbeitern lag der Fall relativ klar.

          • Alle Parteien - Retained Organisation, Fachseite, und Sourcing-Einheit – übernahmen aus unterschiedlichen Gründen zu wenig Verantwortung für das gemeinsame Ergebnis.
          • Kulturunterschiede und politische Geschichte trugen deutlich zur Verschärfung von schwellenden Konflikten bei.
          • Führungskräfte und Projektleiter kamen an die Grenze dessen, was sie leisten konnten.
          • Beides konnte allein mit einer guten organisatorischen Aufstellung, eindeutig definierten Verantwortlichkeiten und klar strukturierten, beschriebenen und kommunizierten Transitionsperiode nicht bewältigt werden.

          In unserer Erfahrung hat es sich bewährt, schon in der Transitionsperiode an einer Plattform zu arbeiten, die eine gemeinsame, verbindliche Arbeitskultur definiert und verstetigt. Diese Plattform etablierten wir auch hier nach Moderation der größten Konflikte.

          In Großgruppenformaten—der Plattform—bearbeiteten wir mit allen Teams und Hierarchien gemeinsam

          • den Umgang mit Fehlern
          • Sanktionen für Verstöße gegen das gemeinsam definierte Fehlverhalten
          • einen gemeinsamen Konfliktmanagement-Prozess
          • grobe Umrisse eines Verstetigungsformats

          Wir begleiten die Teams halbjährlich mit einem Vernetzungsformat, das „atmet“ und sich an die Bedürfnisse der Teams zum jeweiligen Zeitpunkt anpasst.

          Ergebnis

          • Alle haben verstanden, dass sie in einem Boot sitzen und besser gemeinsam rudern. Sie sind bereit, dafür Einsatz zu bringen.
          • Das gegenseitige kulturelle Verständnis führt zu einer toleranteren und ergebnisorientierten Umgang miteinander, in dem auch Humor Platz hat.
          • Konflikte behindern kaum mehr die Arbeit. Sie haben nun einen Prozess und einen Raum, mit und in dem sie ausgetragen werden.
          • Die Qualität ist gestiegen und die Fehlerquote deutlich gesunken. Die Geschwindigkeit hat noch Luft nach oben.
          • Führungskräfte und Projektleiter haben wieder die Zuversicht, dass sie Gestaltungsraum besitzen.
          • Die Idee, die Prozesse wieder zurückzuholen ist vom Tisch. Der Business Case wirkt nun erreichbar.