Warum ist nichts mehr wie zuvor?

Das Gleichgewicht von Stabilität und Wachstum

Jahrzehntelang haben sich Unternehmen auf das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Wachstum verlassen: Als Einzelpersonen und als Unternehmensleiter haben wir das Gefühl der Stabilität geschätzt und darauf hingearbeitet. Wir sahen das große Ganze, hatten eine ziemlich gute Vorstellung davon, was in den nächsten zehn Jahren auf uns zukommen würde, und wussten, dass wir die richtige Entscheidung getroffen hatten. Wir hatten im Allgemeinen das Gefühl, die Kontrolle zu haben und sicher zu sein. Wir konnten uns damit abfinden, dass der Wandel zu einer Konstante wurde und dass die treibende Kraft des außergewöhnlichen Wachstums von Unternehmen in den letzten Jahrzehnten die Innovation war: die Erkundung neuer Bereiche, das Austesten von Grenzen, die Anpassung und Erweiterung (z. B. des Nutzer- und Kundenstamms, der Daten, der Unternehmensgröße) und das Eingehen oft erheblicher Risiken. Doch all das war mit dem Gefühl verbunden, dass wir immer noch mehr oder weniger die Kontrolle haben. Diese beiden Prinzipien, Stabilität und Wachstum, bildeten ein dynamisches Gleichgewicht. Dieses Gleichgewicht wurde durch die Entwicklungen der letzten Jahre aus den Angeln gehoben.

Fast 300 Jahre nachdem John Donne mit dem Satz „Kein Mensch ist eine Insel“ die Verbindung zwischen der gesamten Menschheit beschrieben hat, griff UN-Generalsekretär António Guterres dieses Thema auf und sagte zur Klimakrise: „Wir haben die Wahl. Kollektives Handeln oder kollektiver Selbstmord. Es liegt in unserer Hand.“ Und der Klimawandel ist nur eine der immensen globalen Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert sind. Während wir uns auf das dritte Jahr der COVID-Pandemie zubewegen, der größte Krieg seit dem Zweiten Weltkrieg an den Grenzen Europas tobt, der Nationalismus in Ländern rund um den Globus zunimmt und eine Rezession mit Nahrungsmittel- und Treibstoffknappheit droht, haben die Organisationen zunehmend Mühe, damit fertig zu werden. In einem relativ stabilen Markt hatten wir Instrumente, um das Wachstum zu steuern und zu fördern. Diese Instrumente sind einfach nicht mehr in der Lage, mit der massiven globalen und systemischen Instabilität und Komplexität fertig zu werden, mit der wir konfrontiert sind. Was können wir also tun? Was bedeutet Resilienz angesichts der exponentiellen Instabilität?

Die menschliche Tendenz, sich dem Wandel zu widersetzen

Der Mensch wehrt sich in der Regel so lange wie möglich gegen Veränderungen, da unser Gehirn auf Effizienz getrimmt ist. Wie wir alle wissen, verschlingt die Veränderung von Dingen große Mengen an Energie. Eine unserer Möglichkeiten, effizient zu sein, besteht darin, mit vielen automatisierten “ aus dem Bauch heraus “ erfolgenden Reaktionen zu arbeiten, die auch als unbewusste Verhaltensweisen bekannt sind. Diese Verhaltensmuster und ihre unbewusste Natur haben nicht nur großen Einfluss darauf, wie wir Entscheidungen treffen, sondern prägen auch, wie wir die Welt um uns herum wahrnehmen. Bekannte Verhaltensmuster sind z. B. der „Mere-Exposure-Effekt“, der auch als Vertrautheitsprinzip bekannt ist und bei dem der Mensch dazu neigt, eine übermäßige Vorliebe für Dinge zu zeigen, nur weil er mit ihnen vertraut ist. Der Effekt wurde bei vielen Dingen nachgewiesen, darunter Wörter, chinesische Schriftzeichen, Gemälde, Bilder von Gesichtern, geometrische Figuren und Töne. In Studien über zwischenmenschliche Anziehungskraft wurde festgestellt, dass eine Person umso sympathischer ist, je öfter sie gesehen wird.

Oder die „Base Rate Fallacy“, d. h. die Tendenz, allgemeine Informationen zu ignorieren und sich nur auf Informationen über den spezifischen Fall zu konzentrieren, selbst wenn die verfügbaren Informationen wichtiger sind. Wenn Informationen über die Basisrate (d. h. allgemeine Informationen über die Prävalenz) spezifischen Informationen (d. h. Informationen, die sich nur auf einen bestimmten Fall beziehen) gegenübergestellt werden, neigen Menschen dazu, die Basisrate zugunsten der individuellen Informationen zu ignorieren, anstatt die beiden korrekt zu integrieren.

Es gibt zwischen 150 und 200 bekannte unbewusste Vorurteile – wir können davon ausgehen, dass wir alle ständig mit einer beträchtlichen Anzahl von ihnen arbeiten.

Verstecken Sie sich nicht vor der Komplexität

Vielleicht sind Sie versucht, die Komplexität der Herausforderungen, vor denen Ihr Unternehmen steht, zu reduzieren. Es ist jedoch sehr wahrscheinlich, dass ein auf Komplexität reduziertes Bild von einer Vielzahl unbewusster Verhaltensweisen geprägt ist, die uns daran hindern, das Gewirr der Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, zu sehen und zu verstehen. Sehen und Verstehen ist der erste Schritt, um widerstandsfähig zu werden.

Wir vertrauen allzu leicht auf die Vorstellung, dass wir es mit etwas Einfachem zu tun haben, das wir mit vertrauten Werkzeugen analysieren und bewältigen können. Doch ESG-Themen – die von den Auswirkungen des Klimawandels über die daraus resultierenden sozialen Unruhen, aber auch Kriege und wirtschaftliche Faktoren bis hin zu systemischen und globalen Governance-Herausforderungen reichen – betreffen uns alle auf unvorhersehbare Weise. Auf einer unmittelbareren Ebene haben wir es mit einer Rezession, Ressourcenknappheit, Lieferkettenproblemen, Personalbeschaffung und flexiblem Personalmanagement, Inflation, Home-Office und vielem mehr zu tun. Es gibt so viele komplexe, ineinandergreifende Probleme und Herausforderungen. Sie müssen mit einer Kombination aus unterschiedlichen Maßnahmen angegangen werden.

Der erste Ratschlag an Einzelpersonen und Unternehmen lautet daher: Glauben Sie nicht an die einfache Lösung.

Nehmen Sie sich die Zeit, viele Daten zu sammeln und zu analysieren, einschließlich Ihrer eigenen Tendenzen, viele verschiedene Perspektiven einzunehmen, zu reflektieren – und sich dann ein Bild von der Realität zu machen, das wahrscheinlich anders aussieht und vielschichtige, sogar widersprüchliche Elemente und viele Interdependenzen enthalten wird. Das ist es, was Komplexität ausmacht. Sie zu bewältigen bedeutet, widerstandsfähig zu sein.

Veränderungen vornehmen, auch wenn sie beängstigend sind

An dieser Stelle wird es haarig. Wie trifft man eine Investitions- oder Vertragsentscheidung, die sich auf die nächsten 20-30 Jahre auswirkt, angesichts einer solchen Instabilität? Wie geht man mit einem Risiko um, von dem man nicht einmal weiß, dass es das Potenzial hat, das Unternehmen zu ruinieren? Welche Entscheidung ist die richtige? Diese Fragen sind vor allem für KMU relevant, aber auch für Organisationen, die ihre Zukunft von einigen ausgewählten Produkten/Dienstleistungen und sogar Staaten abhängig gemacht haben, wie das Beispiel der selbstverschuldeten Abhängigkeit Deutschlands vom russischen Gas zeigt.

Diese Ungewissheit kann zu Stagnation oder Überreaktion führen und zu einer Kultur des „Lieber nichts tun, als die falsche Entscheidung zu treffen“. Wie ich bereits erwähnt habe, ist das eine völlig normale, menschliche Reaktion auf eine Krise. Es ist viel einfacher (und scheinbar sicherer), am Status quo festzuhalten, als durchgreifende Veränderungen vorzunehmen. Und die „Status-quo-Falle“ ist eine der mächtigsten unbewussten Entscheidungsfallen, die uns davon abhält, Entscheidungen zu treffen, die uns dabei helfen, zu wachsen. Tappen Sie also als zukunftsorientierte Führungskraft nicht in diese Falle, sondern treten Sie einen Schritt zurück und denken Sie nach. Finden Sie Wege, um aus dem Status quo auszubrechen.

Wachstum ohne Stabilität

Die Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um als Einzelperson widerstandsfähiger zu werden, lassen sich nicht ohne weiteres auf die Widerstandsfähigkeit von Organisationen übertragen. Entgegen der landläufigen Meinung lässt sich eine Organisation, die sich auf ihren Zweck konzentriert und ihn wirklich lebt, nicht auf magische Weise verändern oder reparieren. Auch wenn es für Führungskräfte und Mitarbeiter in Organisationen zweifellos hilfreich ist, eine klare allgemeine Ausrichtung zu haben, kommt es doch auf die Details an, wie ein Unternehmen arbeitet – wie wir täglich erleben können.

Wie kann eine Organisation widerstandsfähig sein, wenn wir uns nicht darauf verlassen können, dass die Stabilität wiederhergestellt wird und eine klare Richtung keine Lösung für dieses Dilemma bietet? Verteilen Sie die Risiken auf eine Reihe verschiedener Vermögenswerte und Anlageklassen – auch wenn dies Ihren Auftrag ändert und die Anleger verwirrt. Eine Reduktion der bestehenden Komplexität auf ein für die Anleger leicht verdauliches Maß ist hier nicht hilfreich. Die Aufrechnung verschiedener Vermögenswerte gegeneinander hilft, wenn es hart auf hart kommt.

Komplexität im Denken ist gut!

Wenn Sie das hier in der Hoffnung auf eine schnelle Lösung lesen, müssen wir Sie enttäuschen. Wir sind nicht hier, um flotte Sprüche zu klopfen oder einfache Lösungen anzubieten. Es gibt auch keine „Einheitslösung“ für alle. Jedes Unternehmen muss sich die Mühe machen, herauszufinden, wie das geht. Aber wir freuen uns, Sie als unabhängiger und sachkundiger Sparringspartner bei der Gestaltung der Zukunft Ihres Unternehmens zu unterstützen.

Der Metamorphosis-Newsletter wird diese Themen vertiefen und erörtern, wie Sie die Herausforderungen angehen können, vor denen Sie stehen, und Ihnen helfen, Lösungen zu finden, die zu Ihrem Unternehmen passen.

Im nächsten Newsletter werden wir die komplexen HR-Themen, mit denen Unternehmen in diesen wechselhaften Zeiten konfrontiert sind, näher beleuchten, beginnend mit dem Wesen und dem Wert der Arbeit selbst.

Der „Metamorphosis Newsletter“ wird von Dr. Theresa Semler, Managing Partner und Executive Coach, Semler Company, verfasst. Theresa und ihr Team unterstützen Unternehmen auf ihrem Weg der Transformation.

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